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了解国企中的岗位设置，比如在我了解的很多国企中，所有岗位都不是简单的分为生产岗位和综合部门，而是有一套完整的体系。一般来说，生产岗位主要包括技术管理和生产管理或安全质量管理岗位，综合部门细分为行政综合管理部门和党群部门。案例如下(不仅是销售部，全公司都可以申请。

如何管理好一个销售部门？

管理一个销售部门，不是汇报什么数据的问题，而是设计一套薪酬全绩效体系。私信绩效两字，免费发送100分钟薪酬绩效内部培训视频。从几个层面来回答1传统的提成的模式。提成是非常传统的模式，其本质就是进行目标管理，目标管理的激励性的非常高的，可以说是一个销售部门管理销售人员的利器，所以不能丢。但要注意设计的问题。

我们来看一个案例点评这个提成方案，对新业务员是非常不友好的，新业务员唯提成论，很多可能熬不到出单的那一天，新人成才率不高，销售部门就后继无人。对业务的新旧没有区分度，老业务员坐享其成，靠老客户很容易达到业绩指标，没有开发新业务新客户的动力为了达到更高的业务级别，某些销售人员不是在业绩上做文章也不够客户的服务问题，而是钻空子搞关系有的业务员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩人为推到下个月，不利于长远发展同样的产品，不同的人，销售，提成不同，有失公允。

有一些业务员为了获得当月的高提成，和其他业务员合拼业绩，以达到表面上的高业所以单一的底薪 提成，必然要被时代摈弃！2采用高激励的薪酬激励模式KSF同时对新旧业务员进行分级管理，不同层次的业务员，激励的方式的力度不一样，具体如下1试用期业务员业绩平衡点为低值如10万/月，主要关注过程性指标如跟踪量询盘量电话量考核分值等，奖励力度小，但都是成为高级业务员的关键点。

2初级业务员业绩平衡点为中值如20万/月，主要关注部分效果性指标如毛利额回款率培训考核等，奖励力度中等3中级业务员业绩平衡点为常规值如30万/月，主要关注效果性指标如毛利额回款率培训考核等，奖励力度基本达到常规值。4高级业务员1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为非常高，也是公司的主要业务骨干。

第三对于核心的销售总监，可以采用合伙人的模式1合伙人就是名义上的股东即股份，也有的将实际股东称为合伙人的，这只是名称上的转变。2由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人GP，公司创办人或控制人一种是有限合伙人LP，投资人。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益即收益权。

3以打造团队经营者为核心的增值合伙人OP，OP出钱出力做增量价值分享增值收益。特别推荐李氏合伙人，即留住并激励公司的高层管理者，让他们既出钱，又出力，还不占公司股份。案例如下(不只是销售部门，整个公司都可以适用可以看出，这样的模式，总经理的贡献分，比出钱的权重还要高，能拿到高分红，全靠做出高的业绩，所以，这样的合伙人模式，不但能留住人才，更具有高激励性。

在国企单位，是在生产岗位好，还是去综合部门好？为什么？

这个问题其实并不好回答，毕竟我不知道你究竟学的是什么专业，或者你目前所从事的是什么岗位，要知道不同的专业有不同的职业发展方向，而不同的岗位也有不同的晋升渠道。要了解国企里面的岗位设置比如我所知道的很多国企里面，所有的岗位并非是简单的分为生产岗位和综合部门，而是有一整套的体系，一般来说，生产岗位主要有技术管理和生产管理或者安全质量管理岗位等，而综合部门又会细分为行政综合管理部门和党群部门等。

那么把大概位置区分出来之后你会发现什么呢？也就是不同的岗位对从业者的要求完全不同。比如技术管理岗位自然要求你具备相应的技术能力，而综合管理岗位则要求你在应用文写作或语言表达、人际交往方面有特长。要了解生产岗和综合岗的区别，很难说是去生产管理岗好还是去综合管理岗好，因为需要根据每个人自己的具体情况来看。

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