东辰安华知识网 大家好，今天来为大家分享目标管理的特点包括什么的一些知识点，和什么是清单式管理的问题解析，大家要是都明白，那么可以忽略，如果不太清楚的话可以看看本篇文章，相信很大概率可以解决您的问题，接下来我们就一起来看看吧！
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什么是清单式管理
什么是清单式管理？
一、清单式管理的内涵清单式管理是指针对某项职能范围内的管理活动，优化流程，建立台账，对工作内容进行细化、量化，形成清晰明确的清单，严格按照清单执行、考核、督查的管理制度。通俗讲，就是把要做的事情或不准做的事情一一罗列出来，系统筹划，列示目标、任务节点、时间节点、责任人员，并监督考核。
清单式管理的主要表现形式有台账式、检查表式、总结式和可追溯式。它具有以下特点：一是实现可追溯，可以从中分析出管理过程的蛛丝马迹，为工作持续改进提供信息和线索。二是可以使管理井井有条。
二、如何进行清单式管理清单式管理，一般有目标清单、专题清单、执行清单、责任清单、底线清单、日志清单等六种清单，目的在于提升企业管理的效率、效果、效能。
1、以目标清单引领部署
目标清单，是目标管理的具体体现，它不光是布置下达任务，更是将安排的
每项具体工作、每件事都明确要达到的目标。对目标清单进行考核，不仅看到
做工作的过程，最终看到的是每项工作的效果。
目标清单，就如同工作的指挥旗和指挥棒，使各项工作的方向、工作的目标、
工作的原则更加清晰具体，工作变得灵活简单。
2、以专题清单破题解难
工作中要善于抓根本、抓重点、抓主要矛盾，只有抓住了主要矛盾才能抓住解
决整个问题的主动权。因此，在工作落实中，一定是紧紧围绕关键环节，集中力量，瞄准重点工作不放松，以抓铁留痕、踏石留印的劲头，持之以恒抓下去，直到达成目的。
专题清单，使企业发展的瓶颈问题得到有效化解，从根本上保证了企业目标的实现。
3、以执行清单强化落实
决策再好、思路再好、制度再好，没有良好的工作作风，没有强有力的执行都是
纸上谈兵。执行中存在的最大问题就是出现大而化之、笼而统之的执行，缺乏有
效的考核奖惩机制。因此，具体执行哪些事，不能平铺直叙要列清单；干好干坏
有什么区别，不能一视同仁必须严格奖惩兑现。
执行清单，使工作项目及目标变得清晰、责任得以明确，成为强化落实的有效工具。可以说，执行清单的实施有力提升干部职工的执行力，使干部职工养成安排工作不说难、立即干、做细节、有回音的良好工作作风，工作效率和效果有效提高。
4、以责任清单约束慢作为
责任清单，就是通过明确部门和岗位必须承担哪些责任、必须做哪些事情，来解决职责交叉重叠、漏项、缺项的问题，减少灰色地带，理顺职责关系，清晰责任边界。
责任清单，是约束干部职工“慢作为”的良方，倒逼干部职工爱岗敬业、勇于担当、勤勉工作。同时还激发干部职工的积极性、主动性、创造性，做到各司其职，保证部门和企业高效运转。
5、以底线清单防止乱作为
底线是事物从量变到质变的临界点，是为工作设定的期望目标的最低要求和最起码的保证。但“底线”目标绝不是消极的低标准，而是制约发展的瓶颈，是最后的防线，也是不可触碰的红线。
底线清单，很大程度上鼓励干部职工守住讲原则、守规矩，严格执行有关制度的“底线”，鼓励干部职工在创新创业转型升级的道路上用底线原则来想问题、做工作，防止和约束干部职工乱作为。
6、以日志清单有序提效
日志清单是保证执行落地的基本工具，是工作安排的提醒单和行动单，是员工个人的成长单。它如同工作的承诺表，既对重点工作安排承诺，也对工作结果承诺，有力有效督促员工提高执行力。
日志清单，有效改变员工做事的方式和习惯，使其工作变得井然有序，工作的效率、效果明显提升。
三、全文总结清单式管理就是用简单、便捷的方法调动各方资源，在最短的时间内达到目标的一种有效的管理工具，是一种有效的以结果为导向的“动态式”过程管控手段，是一个从计划制定——计划实施——考核兑现——整改提高的完整的管理闭环，是强化责任落、实的精细化管理的具体体现，是企业转型升级实现管理方式转变的有效方式。
清单式管理，使各项工作指标化、路径清晰化、责任明确化、考核简单化，有效提高了企业管理的效率、效能、效果。
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企业管理理念是什么
一、经营理念的定义
（一）理念
理念就是理想、
信念。
它包涵两层意思：
有理想；
还有锲而不舍追求理想的信念。
（二）经营理念
经营理念是理念在企业经营方面的体现，它涵盖了企业为什么和怎样生存的问
题。企业经营理念整和了企业宗旨、经营哲学、企业价值观、经营方针、企业精
神等内容而形成一套有机的思想体系，它属于意识形态的范畴。
1
.
企业宗旨：企业宗旨是企业经营的最高目标和根本目的，它体现了企业的理
想与追求。就其内涵而言，有经济目的、社会目的、文化目的、生态目标，四个
目标层次不断升高。
但是，
在实践中，
企业决不能将四个目标的实现从时间上排
序，
否则就犯了酷似环境问题上先污染，
后治理的错误。
企业宗旨是一种综合目
标，不能割裂，更不能追求某一项的最大化。企业对内要实现其发展，不断提高
职工待遇，对外要提供合格产品、满意的服务，满足社会需求，从而为社会的进
步做出贡献。经营宗旨在各企业中有不同的表现，如松下电器的“产业报国”，
IBM
的“IBM
就是服务”。
2
.
经营方针：经营方针是企业运行的最高原则，不同企业有不同的经营方针，
不同的准则，
经营方针应能体现行业特征。
另外，
经营方针只有符合利益相关者
的期待，企业才能得以持续发展。
3
.
企业价值观：价值观是人们对价值的根本看法。企业价值观是在企业中占主
导地位的，
为绝大多数成员认同的关于客观对象的总观点和总看法。
企业理念的
其它几种范畴归根结底都受价值观制约，
价值观决定、
指导着其它几个要素。
如
小天鹅的质量观：
“当别人不能将你打倒的时候，
警惕自己打倒自己”，
可见它
对这一企业管理永恒主题的重视。
价值观是一种内化了的约束系统，
它作为一种自觉的意识来指导行为、
决策。
而
相对的规章制度也是一个约束系统，
但它是一种外在的，
人们被动服从的约束系
统，是“不得不这么做”。
4
.
企业精神：企业精神是企业理念的浓缩，是企业灵魂的集中体现，是企业在
生产经营活动中，
为谋求自身生存发展而形成并为员工所认同的一种健康向上的
群体意识。它统一于整体的价值观，像国航“永不休止地追求一流”的精神。
（三）经营理念的特性
涵盖了上述几项内容的经营理念是一个内容丰富的系统
,
它体现了企业最高目标
和最高原则，决定着企业的命运。这就决定了理念必然具有独特的性质，在此，
本文将其总结为精神性、指导性、概括性、高层次性、民族性和整和性。
1
.
精神性。理念是企业家们总结、创造并被员工广泛接受和认同的经营思想。
它潜移默化地影响、
同化员工心理和行为准则，
使其围绕企业理念结为一体，
朝
着共同目标努力，是精神财富，而非物质的。
2
.
指导性。科学合理的理念一旦确定，它将作为一种最高的“精神统帅”来指
导企业经营的重大决策。
3
.
概括性。经营理念是企业运行长期稳定的指导思想，之所以能在不同时期、
不同情况下发挥指导作用，
就因为它是总括性的大原则，
而不是一个僵化的死框
框。其语言表达有一定的抽象性，如康佳的理念“康乐人生，精彩纷呈”。
4
.
高层次性。企业理念往往是企业高层领导人生理念的延伸，依靠企业家的权
2014年全国注册建造师考试
建设工程造价管理建设工程计价建设工程造价案例分析建设工程技术与计量
力和威望，尤其是威望来传播、渗透。例如金利来的“勤、俭、诚、信”的企业
理念是曾宪梓先生创业之初提出的，同时也是经营者本人的处世哲学。
5
.
民族性。经营理念属于思想意识范畴，它必然要受到社会主流文化、道德、
伦理的影响，具有民族个性。
6
.
整和性。
任何理念的组成都不是随机拼凑，
而是相互依存，
相互促进协同的，
是一个整和为一的有机体。
（四）经营理念与企业文化
经营理念与企业文化二者共同构成企业的精神资源。
企业文化具体反映和表现经
营理念，
同时又丰富了理念的内涵。
企业文化是在理念指导下，
由员工群体创造
并得到群众认可的价值标准和行动规范，还包括历史传统、习惯、作风、道德规
范和生产观念等。
其实，二者又是相互区别的。从内容看：企业理念是企业文化的核心，没有理念
概括的企业文化起码是层次较低的经不起竞争磨砺的短视文化，
也是没有特色的
文化。
企业文化还包括企业环境和典礼，
其仪式及企业英雄是企业动态文化，
是
有形的显文化。
而企业经营理念是潜在的精神资源。
其次，
企业文化的功能主要
是凝聚、协调，而理念则是指导经营战略，目标等的原则。总之，企业文化和理
念是相互联系又相互区别的企业精神资源。
二、企业经营理念的功能
企业经营理念是企业灵魂所在，对企业运行和良性发展具有战略性的功能与作
用。
（一）导向功能
企业经营理念可从根本信念，
价值取向上为企业行为和员工行为提供导向，
因而
理念是否科学合理直接关系到企业行为的正确与否。
适应社会进步需求，
符合经
济发展规律的理念易于被员工接受，
产生正导向，
引导企业壮大，
否则会阻碍发
展。如
1991
年，巨人集团提出“多元化”战略，同时向房地产、保健品、医药
领域进军，投巨资
12
亿造“巨人大厦”，因这种经营思想违背了企业发展必须
遵守循序渐进的规律，产生负导向，企业为此付出了惨重的代价。
（二）激励功能
企业理念既是企业宗旨、
方针和价值追求，
也是员工行为的最高目标和原则，
因
此理念与员工价值追求认同就构成员工心理上的极大满足和精神激励，
具有物质
激励无法达到的持久性和深刻性。
（三）规范行为功能
“行为”指受思想支配而表现在外的活动，
包括企业行为和员工行为。
企业员工
将企业存在的意义，
经营理念转换成一种心态，
一种思想，
一种精神在言行中自
觉表现。
员工队伍的复杂性决定缺乏系统标准约束的企业将是一盘散沙，
而简单
的政令已不能驾驭市场经济下的员工行为，
这就需要深层的、
理性的理念来诱发
员工的自觉性。
（四）凝聚功能
经营理念是企业内部一种粘合剂，能以导向方式融合员工目标、理想、信念、情
操和作风，
并造就和激励员工的群体意识。
价值追求和目标是员工行为的原动力，
因而理念一旦被认同、
接受，
员工自然对企业产生强烈的归属感，
企业内部就会
形成强大的向心力和凝聚力。
（五）亲和功能
企业理念中蕴涵的精神一旦被员工接受和领悟，就会极大地提高生产和服务质
量，
同时促进企业形象的逐步完善和完美，
赢得公众的亲和厚爱。
如中泰合资的
南通正大兽禽水产选择导入“草根化”经营理念，
即“不抢农民应得的利益，
不
把自己应承担的风险转嫁给农民，
帮农民致富，
培育自己赖以生存和发展的广阔
天地。
”公司把科技传授给农民，
以捐赠形式帮助农民，
使其“根”在广大农村
拓展。公司试营七个月，就获利
1200
万元。
（六）辐射功能
企业理念一经认同、
实践，
就会辐射到企业整体运行的全过程，
从而使企业行为
系统和形象表征系统得以优化，
提高企业整体素质。
不仅如此，
它还会产生巨大
的经济和社会效益，进而走出企业向社会辐射。如海尔“真诚到永远”的理念，
这种优秀的、
崇高的企业理念对社会公众是一种精神感召，
加之企业的认真实践，
公众通过理念感知企业形象，能够提高企业自身的美誉度。
企业经营理念是企业无形的指挥中心，指导着企业发展战略、目标、管理、可持
续发展等重大事项，因而，设定科学的理念就显得尤为重要。
三、企业应具有的经营理念
（一）
坚持以人为本
,
实现和谐发展和持续发展
胡锦涛同志在党的十七大报告中指出：
“科学发展观的第一要义是发展，
核心是
以人为本”。所以，“以人为本”的理念具有深刻的内涵。从社会层面看，当今
社会走出了资本时代，
进入知识时代。
生产经营的至关重要的因素就变成了“以
人为本”。
在企业经营管理中，
“以人为本”并不是简单劳动力转变。
知识代替
资本成为公司管理重要的短缺资源，是企业走向成功的关键。
企业生产要素无非分为人和物
,
因而存在两种不同的经营理念
,
一种是在价值
取向
“
物
”
为中心
;
另一种是以人为中心。
资本主义发展早期
,
以物为中心的
企业经营理念占据统治地位
,
在工人与劳动资料的关系中
,
设备是第一位的
,
人是机器的附属物
;
在生产者与消费者的关系中
,
生产是第一位
,
消费者则是被
动的。
随着经济发展和社会进步
,
这种经营理念的弊端逐渐被人们所认识
,
在此
基础上
,
人本观念得以确立并被广泛认同。
知识经济的到来更使以人为本的观念
普遍地深入到企业管理之中。从企业生产要素的角度看
,
人是第
一战略资源和第一生产要素
,
其他所有资源和要素只有通过人的劳动和创造才
能转化为经济效益。在知识经济时代
,
人力也是资本
,
而且是更重要的资本。
以人为本的理念体现在内部管理上
,
就是企业在管理过程中以人为出发点和中
心
,
围绕着激发和调动人的主动性、
积极性、
创造性展开工作
,
以实现人与企
业共同发展的一系列管
理活动。
美国管理学权威彼德
·
杜拉克曾说
,
企业或事业惟一的真正资源是人
,
管理就是充分开发人力资源以做好工作。
以人为本经营理念不仅体现在内部的管
理上
,
而且要体现在
企业对用户的态度上
,
体现在企业与社会供应商、
竞争对手、
媒体、
政府机构、
社区组织、
政党及宗教团体的关系上。这就要求企业必须重视相关者利益
,
承
担一定的社会责任
,
特别在产品的生产和销售上要充分考虑消费者利益和社会
利益
,
从而在良好的外部环境中实现自身发展。
以人为本是科学发展观的本质和
核心
,
也是企业经营理念的本质和核心。
（二）坚持社会效益与企业效益的统一
社会效益和企业效益如何平衡是企业经营理念中最基本的问题之一
,
能否科学地
处理二者关系事关企业的发展和命运
,
同时也影响社会进步。社会效益和企业效
益是相互联系、
相互影响的
,
具有内在一致性。
企业是社会的细胞
,
是社会大系统
中的子系统
,
追求物质财富增长是社会和企业共同的目的。社会的发展进步为企
业的经营和发展营造有利环境
,
而企业发展又是社会发展的基础
,
没有企业的发
展
,
现代社会发展不可想象的。
但社会效益和企业效益又是不完全一致的
,
主要表
现为二者目标的差异性、
利益的差异性。
社会发展目标不仅追求物质增长
,
而且
重视人与自然、
环境的协调发展和可持续性发展。企业的直接目的是获取经济
效益
,
追求组织满足。
社会目标相对于企业目标来说内涵更丰富
,
呈现广泛性、
综
合性、协调性、
可持续性。二者的不同还表现在社会效益不是企业效益的简单
相加
,
有时局部利益可能损害整体利益。
首先
,
企业利益主体地位必须确立
,
获利是企业基本职能和直接目标
,
也是社
会对企业的要求
,
不能用社会目标取代企业目标。
其二
,
企业的发展应建立在健
康的基础上
,
健康发展意味着企业经营者能以贡献社会为己任
,
树立崇高使命
感
,
坚持正确价值原则、
承担社会责任。这不仅是社会的需要
,
而且是企业自
身发展所必需。
正确价值原则是企业发展强大而持久的动力因素
,
是企业格调的
精髓
,
决定着企业的“人格
”
。有良好“
人格
”
的企业会遵循社会准则和
道德规范
,
从而树立起良好道德形象
,
良好的“
人品
”
和道德形象决定了社
会、
机关、
顾客、
商业伙伴和员工对企业认可和满意
,
“认可
”
和
“满意
”
无疑是企业最宝贵的经济资源。
（三）坚持长期利益与近期利益的统一
追求长期利益的企业着眼于理想
,
着眼于发展
,
追求短期利益的企业着眼于
“
生存
”
,
着眼于“
实用
”
。长期与近期不仅仅是指具体的长期目标和近
期目标
,
它是反映企业价值追求
,
影响着企业经营行为和作风的一种经营理念。
长期利益和近期利益既对立又统一
,
因此存在着对二者的权衡问题。
二者矛盾在
于
,
急功近利往往牺牲长远利益
,
但只有长期打算而不注意近期收获
,
就会失
掉机会
,
影响资本积累
,
也难以聚集人气
,
同样损害企业长期发展。
但二者又是
统一的
,
表现为追求长期利益可以使近期利益的获取更具方向性、
健康性
,
而
必要的近期利益又是长期利益的基础
,
只有把二者的有机结合才能保持企业可
持续发展。
（四）坚持质性提高与量性增长的统一
重视质性提高还是重视量性增长是两种不同的企业经营理念。
质性发展表现为企
业素质提高、
能力的增强、
属内涵式的发展。
量性发展表现为企业规模扩大和
速度增长
,
属外延式发展。
质性提高与量性增长既对立又统一
,
首先
,
二者是统
一的
,
表现为质性提高与量性增长互为条件、
互相促进的关系。企业规模的扩
大为企业素质的提高提供外部条件
,
而企业素质的提高也为企业规模扩张和速
度的加快奠定基础。但二者又是矛盾的
,
只有量性增长而没有质的相应提高
,
企业的实际功能就要下降
,
产生“
小马拉大车
”
式的不匹配效应
,
这种外延
式发展是不能持久的。
只有质性提高
,
没有量的相应增长
,
可能导致企业能力过
剩
,
丧失更大获利机会
,
最终会影响素质的进一步提高。
处理好二者的关系并不
容易
,
现实中不少企业更偏好于量性增长
,
重视规模和速度而忽视素质和效益
,
往往把有限资源投入到量性增长上
,
这种不适当资源分配必然导致低效果或负
效果的均衡。如患“
巨人症
”
的企业一味追求规模扩大和产值的增长而忽视
素质提高
,
因没有坚实的素质基础
,
一旦出现风波就在劫难逃。
量与质的有机结合是企业可持续发展本质要求
,
二者结合方式在企业的不同发
展阶段有所不同。
在企业发展的初期
,
随着产品市场扩大而一般导致自身规模扩
大
,
从而提高产出和收益。
此外
,
规模扩大往往伴随着商誉的提高
,
是企业
“
实
力
”
和“
质量
”
信号的某种显示
,
产生间接“
担保
”
效果
,
有利于企业
融资和销售。
即便如此
,
也只能是一种策略行为。
在企业有了一定规模和实力后
,
要把重点放在技术创新、
产品创新和管理能力的提高上。特别在销售市场不断
扩大的情况下
,
也要避免简单的外延式扩展。迅速膨胀的规模如没有素质作基
础
,
在动态多变的市场环境中
,
是难有持久竞争力的
,
甚至成为衰败的主要原
因。
（五）坚持创新和稳步发展的统一
“
求变
”
与
“
求稳
”
是企业经营理念中的两种策略思想
,
能否处理好二者
关系攸关企业生存和发展。
“
求变
”
是指以不断变革求生存的经营理念
,
企业
在行业之间的进出、
规模的扩张、
事业的扩大或收缩、
技术的提升、
产品的
更替
,
战略的调整
,
管理的改变
,
组织制度演化都是“求变
”
的表现。但“求
变
”
的后果具有不确定性
,
它可能为企业带来繁荣
,
也可能导致企业衰败。
变
化的不确定性在于人认识能力的有限性
,
很多时候企业难以准确识别矛盾的主
次及变化背后的内在逻辑。
“
求稳
”
是以稳定求生存的一种经营理念
,
企业
在组织、管理、
事业、
产品等方面调整缓慢是其基本特征。
“求稳
”
有多种
原因
,
也可能出自于人厌恶风险的天性
,
面对变化的无序性
,
人们害怕失败
,
自然产生追求有序发展的愿望
;
“
求稳
”
也可能是对现有成功的满足
,
成功企
业的人员对现有事业和工作有一种强烈的认同感
;
“
求稳
”
有利益方面的因素
,
一些人害怕失去业已存在的利益
;
“
求稳
”
有资产专用性和技能转换成本方面
的原因
;
“
求稳
”
也有能力的约束
,
企业因缺乏能力而无法变化
,
特别是创新
变化。
“
求变
”
与“求稳
”
是一对矛盾
,
但变化是矛盾的主要方面。因为内在矛
盾和外在压力决定了企业变化的必然性。
企业从孕育、
诞生、
发展到成熟是企
业生命的自然变化现象
,
这种变化来自于企业内部矛盾运动
,
变化才能发展
;
社
会政治环境、
技术经济环境变化而引起的变化是企业体现的一种
“适应性
”
变
化
,
适者才能生存。
但稳定是变化的一个环节
,
没有稳定的变化是一种盲目性的
变化
,
很可能导致“
退化
”
。
稳定还有这样的含义
:
企业进化不能借助跳跃来完成
,
而必须通过一些很细小、
具体扎实的步骤来实现。总之
,
“变中求稳
”
,
“
稳中求变
”
是企业发展的
客观要求。
“
求变
”
不等于创新
,
但创新必然包含着变化
,
企业只有创新才能
有真正的发展
,
只有创新才能防止退化、
才能突破生命周期的限制
,
达到持续
发展的目的
,
也只有创新才能求得企业真正稳定。
管理者应如何做好目标管理
不请自来、干货分享、绝不私藏~
我是明哥，前麦肯锡战略咨询顾问，埃森哲管理咨询顾问，13年职场经历，一个喜欢用思维导图架构PPT的老司机，欢迎关注我的头条号，一起成为职场精英。个人观点没有目标，就如同在海上航行没有灯塔一样，当然人人都会说有目标，关键在于目标的有效性，在SMART原则中，强调了目标有效性的几个判断标准：
目标的具体性：比如我要发财就不具体，你可以像王健林那样，先赚1个亿，这样就很具体。
目标的可衡量的：目标要度量，用数字说话，比如今年开拓200个客户而不能说要多开拓客户。
通过努力可以可达成：比如今晚要吃晚饭或者一年内要赚1个亿，这种目标要么不努力就达到，要么打死也打不到，目标设定要比常规高一些，即要多付出一些才能完成，但不能高太多。
目标之间的相关性：我们会有各种各样的目标，目标之间要关联，如果两个目标相互冲突，那么完成某个目标一定会导致另外一个目标失败，比如企业要清理客户只保留关键客户就和发展更多客户相矛盾。
目标的时效性：目标要设置期限，周星驰的爱你一万年，就有时效性，如果至尊宝说爱你1分钟，不仅感动不了紫霞仙子还可能被咔嚓掉，再比如结婚时，问到新郎新娘是否爱对方一生一世也是有时效的，不信你可以回答爱一个月试试^_^
分享一个41页的PPT，不仅有SMART原则，还有如何通过PDCA、5W2H来落地和实施目标。
一、什么是目标管理目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获，当你明确地知道自己想要的是什么，你才能得到什么；你不知道自己追求的是什么，你自然什么也得不到。目标界定了你所要追求的结果，是你努力奋斗的理由。没有目标或者失去目标，就没有了着力点，到头来终将一事无成。
据统计（数据不一定准确哈）：
27%没有目标的人，生活在社会最底层，生活过得很不如意；
60%目标模糊的人，生活在社会的中下层，并无突出成就；
10%有清晰但较短期目标的人，生活在社会的中上层，在各自所在的领域里取得了相当的成就；
3%有清晰且长期目标的人，成为各领域顶尖人士。
目标是灯塔，目标指引了我们前进的方向。
小故事：
父子俩在雪地上玩耍，朝着远处的树走去，比谁在雪地上踩踏出的脚印，连成的线最直。结果如何？为何父亲走的直呢？因为父亲的眼睛一直盯着前方的目标，也就是那棵树；而儿子呢，走着走着，就把目标给忘了，等发现走偏了，只好重新矫正，反复多次，就形成了一些曲线。来点诗意的，是谁叫醒了我们的灵魂？
每天一觉醒来，我们的身体醒了，但灵魂未必能醒，能让灵魂苏醒的是目标。对企业而言，目标管理更为重要，比如KPI、OKR等
目标提供了决策的准则
目标是一切工作的行动指南
目标是协调岗位、部门之间关系的基础
目标达成度是衡量工作好坏的标准
二、目标管理实施?设定总目标?目标分解?目标实施PDCA?检查实施结果及奖惩
（1）设定总目标
多个维度设置目标：
设置目标的SMART原则：
S原则：
M原则：
练习：
（2）目标分解
大目标分解成小目标，长周期目标分解为短周期目标。
WBS分解：
练习：
（3）目标实施
PDCA循环就像爬楼梯一样，不断前进，不断提高。
落实：将“我知道我不知道的”变成“我知道我知道的”，并了解更多的“我知道我不知道的”。
福利时间：文中PPT文件提供下载，获取方法：
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（2）私信发：2183（注，不是在评论区，是发私信哦）
关注【思维导图PPT】，每天分享一篇思维导图、PPT、职场技巧干货，希望你的每次来访都有所收获，感谢您的点赞、转发、助您早日升职加薪！如何管理好一个团队并给团队设定目标
1、目标一定是要跳一跳才能够得着的
这个跳一跳的核心在于管理层，员工自己跳一跳是完不成的。
而这个跳一跳一定是结合了你的力量、你的价值，因为你手中有更多的资源。
你们或多或少都有一些培训资源、金钱的资源，或多或少你在人脉上比员工好一些，而且公司还会给你其他的资源，包括老板自己的资源。
什么叫做目标跳一跳才能够得着？
在这里，光靠员工跳是没用的，你得在下面运用你的力量托他一下才可以。
2、先拍脑袋定目标，再用数据证明并修正
如果公司稍微大一点，通常都是由财务来做预算，但财务预算完全忽略了人的潜能和状态。
你们发现没有，当一个人在这个课堂里举手的时候，很多人都是高举回答问题的。知道为什么吗？这就是氛围。
氛围怎么来的？
激情、正能量，是人与人之间是一种能量的产生。
你明明可以做10万的，可是因为相互之间的鼓励，相互之间的刺激，会越做越高。
在一家大公司，财务通常忽略掉人本身来做预算。
比如，最简单的是根据去年整个市场的走向来做预算。
如果有行业、有季节性的，有各种各样的因素导致的，都会参考去年的每一个业绩，完了根据今年的人数和生产力，最终财务、HR会算一把预算和目标出来。
可是作为业务的领导人，一定要清楚，不要忽略掉人的潜能。
这一块是非常大的，如果我们把这块加上的话，通常会增加20%到30%的业绩。这就是为什么我们要先拍脑袋，然后才拿数据去印证。
比如去年这个时候大概多少，整个行业会不会发生变化，整个市场会不会发生变化，今天是不是有新的事物会产生从而影响到业绩……
这些是通过什么来做决定的？
数据。
为什么大数据在今天会很火，是因为大公司越来越多了，以前在大公司通常有一个部门叫BI，就是做这个用处的。它比财务要显得更懂业务，在算法上更科学。
所以，这里的过程当中是先拍脑袋，再用数据再去印证。
包括制定战略也是这样的，制定战略不是完全靠拍脑袋的，而是先拍脑袋，凭你的经验，凭你的感知先拍一板出去，然后再通过数据分析来分析这个过程当中我们应该如何做取舍。
3、团队目标必须是每个员工目标的总和
我发现很多的企业都是层层加码。如果老板给你目标一百万，你会给你的团队布置110万到120万吗？
大部分老板考虑到保险系数都会这么做。
但是，当你提升了这20%，你的任务完成，而员工的任务没有完成，出现这种情况，员工拿异样的眼光看你的时候，你会怎么样处理？
整个公司目标完成了，但是我们的目标没有完成，你怎么解释这个事情？你把钱拿走了，因为你完成了公司业务，团队没有。你觉得团队会怎么想？
我不知道你们有没有让他们发现过。从公司的角度来说，开年会的时候，团队领导就会说，同学们，今年我们公司全年目标完成了。
下面一帮人都傻了，我们都没有完成啊，你看提成一分没有发啊，整个团队霎那就散了。
在管理上，请大家记住，短期之内你这样做别人也就忍你了，你长期这么做，他会有受骗上当的感觉，因为这是不诚信的。
因为打造一支铁军是上下同欲，要么一起完成，要么都完不成，特别是领导者。
所以，在中供的历史上没有一次完不成的。
好的团队是上下同欲，全部业绩是每个人的总和，我们定出那个高10%和20%是为了保险系数，而不是你完成了大家没完成，这是不太好的点。
4、今天最好的表现是明天的最低要求
以前，我们在阿里的目标是这样的，每个月都要比上个月双位数的增长。我们不要求你涨得得多高，但要实现双位数增长。
所谓的双位数起码10%才是双位数，你算算一年增长下来起码一倍以上。
因为我们当时学GE，学杰克·韦尔奇，是连续三四个季度10%以上的增长，这对上市公司来说是非常牛逼的。
5、一定要有完成的时间节点
这个时间节点一定是每个KPI完成的时间节点，如果你今年这个月的目标一百万，一百万肯定背后有也许是几10个客户。
这些客户的时间节点一定要写出来，只有这样才能做好动态式管理。希望我的回答对您有帮助，感谢您点赞并关注！如有其它问题，请关注公众号“scyyhd”，有专人，第一时间回答您的问题~~
关于目标管理的特点包括什么，什么是清单式管理的介绍到此结束，希望对大家有所帮助。
