东辰安华知识网 大家好，如果您还对企业内部管理包括哪些不太了解，没有关系，今天就由本站为大家分享企业内部管理包括哪些的知识，包括管理者包括哪几种方面的问题都会给大家分析到，还望可以解决大家的问题，下面我们就开始吧！
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降低企业内部成本的方法有哪些
成本是企业在经营过程中发生的各种开支和支出。由于企业成本涵盖的内容广，驱动成本的因素多，往往是企业日常经营管理中的核心，也是最让管理者头疼的难点。
经历了在企业长期成本管理的实践，我总结下来，企业降低内部成本，需要坚持以下四项基本原则和步骤：
1.保持初心
2.分治原则
3.因本施策
4.PDCA
一、保持初心曾经干出两个世界500强企业的日本神级人物，稻盛和夫说，收入最大化，成本最小化，利润就会跟着来。企业降低成本的目标，是为企业的根本目标，增加利润而服务的。
很多企业管理人员在成本控制的过程中，往往容易忘记了这个根本目标，变成为了降低成本而降低成本，则会本末倒置，导致最后浪费了资源反而没有达到增加企业利润的目标。
比如，研发人员为了降低产品的设计成本，选用了低成本劣质的器件，最终导致公司的产品出现严重的质量问题。不仅没有降低企业产品成本，反而导致企业要支付高额的赔款，还影响了产品的价格和销量。
因此，企业所有的成本降低是要为企业的利润目标服务的。企业在做任何成本降低的工作，需要抬头先看清楚自己的大方向是否跑偏。
二、分治原则分治原则，用在企业的成本管理方面，就是说把企业复杂多样的成本，分类分要素来管理，降低单个问题的复杂性。也就是俗话说的“定一个小目标“。
企业成本的形态是多样化多层次的，采取向下穿透的分治原则，可以分成两个维度。
不同行业的企业，成本构成也不同。我们下面就以成本管理最为复杂的制造业企业为例来说明，分治原则下，成本的两个维度。
1.制造成本和期间费用（分类）
制造成本是指为了制造具体产品而产生的成本，或者能够对象化到具体的产品上的成本。比如，产品的物料成本、人工成本、制造费用。
期间费用是指与企业的经营期间更相关，不能或者不易于对象化到产品上的支出。
狭义的成本，往往是指制造成本。而广义的成本则包括了企业在经营过程中的各种开支，包括期间费用。
2.物料成本和服务成本（要素）
物料成本，是企业为了经营而采购的实物，可以是生产物料、研发物料。（企业投资固定资产，是投资活动，通过折旧的方式进入成本，这个不在我们今天讨论的范围中。）
服务成本，是企业采购服务的支出。包括了支付给内部员工的劳务支出，及支付给外部向第三方采购的各种劳务支出。比如，企业支付的房租是向房东采购的租赁服务，企业支付住宿和交通费，是向酒店、交通运输服务业采购服务。
企业具体在进行成本管理的时候，还要对物料和服务成本按照具体支出行为进行细分。比如，生产物料、制造人员工资、厂房租金、生产电费、销售人员工资、广告费用、等等
三、因本施策按照不同分类和不同要素的成本，找到驱动成本的动因。对应不同的成本动因，选用不同的成本降低方法。同样重要的是，降低成本的策略是对着人的，因此降本的策略是要对应到企业不同部门的人员。
比如，驱动产品物料成本的是研发设计、物料采购、生产耗用。那么对应的成本降低策略就要从，研发设计降本、物料采购降本、生产耗用降本的来具体部署降本的策略。
下图是从方法和思路方面总结的企业降成本和成本管理的结构例子。
具体的降成本策略是从哪里来呢？当然是要激发具体实施的部门来提出具体的建议和步骤。
这就是华为任正非说的，”小建议，大奖励！“，也是稻盛和夫”阿米巴“的精神。
外部专家提供的是工具和思路，而真正有效的具体降本的措施，需要激发出每天都在具体做事的人主观能动性。
另外，在进行成本动因分析的时候，涉及到企业中的每个部门和人员，最容易在复杂的成本分摊、大量的数据和动因拆分中迷失了降成本的方向。
巴菲特说：“宁愿要模糊的正确，不要精确的错误！“
这个时候，抬头往上看，保持初心！
四、PDCA最基本的原则，走到哪里都适用，而且是相互印证的。科学管理方法戴明环PDCA和管理大师德鲁克的目标管理在企业成本管控应用中有其异曲同工的意义。
PLAN计划:在成本管控中，要树立目标和计划，这是P(Plan)计划的过程。比如我们要降低企业的制造成本中的产品设计成本，那就要跟产品研发和设计团队，制定设计成本降低的目标和计划。
在计划的阶段，需要说明的是该项降成本工作的目标、具体动作和措施、时间要求。比如研发设计降低的具体研发部门和人员、产品成本的下降的目标金额、采用是器件替代还是设计优化，老产品库存消耗时间、新产品生产和销售时间等。
DO执行:按照在计划中规定的动作和时间、部门和人员执行。
CHECK检查:这个检查，和很多管理中说的控制、跟进是类似的。就是在成本降低计划执行的过程中，不断的对比实际完成的情况和计划、目标的一致性。并在过程中，对执行的效果和差异，进行分析、评价、讨论。
比如，在研发设计降本的过程中，设定固定的检查时间点。视企业的设计周期而定，可以是每周、每月、每季度。
ACT处理:在这个步骤中，要对检查步骤中发现成本降低过程的差异和问题点进行处理。处理具体分两个方面，对于检查发现正确的动作，可以进行加强和固化；对于发现的问题点，可以根据原因对成本降低计划、目标进行修正和优化，从而进入到下一个PDCA的升级循环中。
如此周而复始，但企业在这个循环中，是在不断学习、验证、修正中不断迭代升级。这样不仅仅是降低了企业的某项成本，更重要的是形成了成本控制的组织和流程，能够确保企业不断优化成本，持续提升竞争能力。
上面介绍的就是企业在成本降低中需要坚持的基本原则和方法、步骤。
成本涉及到企业经营管理的方方面面，种类繁多，驱动原因复杂。
尤其是制造企业，往往还和财务的成本核算和计量方法交织在一起，让管理者对成本管理仿佛是雾里看花。
但无论成本的管控的表现和过程是什么，我们解决问题都需要，回到企业的基本目标。
回归基本面！
扁平式管理和垂直化管理优缺点
所谓组织扁平化：
就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。
优点：
机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象；加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。
缺点是：
项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念与短期行为，对工作有一定影响。
垂直型组织结构：
最简单和最基础的组织形式。它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。垂直型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。其优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。
优点：
是一个下级只受一个上级领导管理，上下级关系简明清晰，层级制度严格明确，保密程度好，决策与执行工作有较高效率；管理沟通的信息来源与基本流向固定，管理沟通的渠道也简单固定，管理沟通的速度和准确性在客观上有一定保证。
缺点：
是管理无专业分工，各级管理者必须是全能管理者，各级管理者负担重，但企业较大时，难以有效领导与管理；管理沟通的信息来源与基本流向被管理者死死控制，并且管理沟通的速度和质量严重依赖于直线中间的各个点，信息容易被截取或增删，造成管理沟通不顺畅或失误。
公务员交流的方式包括
公务员的交流方式主要包括转任与调任两种，这也是公务员最常见的交流方式。
1、调任，调任对象一般为科研机构、高校、国企以及其他没有遵循公务员法规条例进行日常公务的人员，将这些人员及时调入相关事业单位担任相应的职务。
2、转任，转任对象通常为由于其他理由或者工作需求需要在行政机关内部进行同一级别调动的公务员。
当然想要成功调任和转任，自然需要满足相应的条件，并且需要参加一定的考核，考核通过，才能开展下一步工作。
管理者包括哪几种方面
管理者分类基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。中层管理者承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。高层管理者对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。管理者性质1、管理者是具有职位和相应权力的人管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。2、管理者是负有一定责任的人任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员中，责和权必须对称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是管理者真正的象征。如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那么他是做不好管理工作的。管理者的与众不同，正因为他是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了管理。3、西方管理学者关于管理者角色的主要理论美国著名管理学家彼得·F·德鲁克（PeterF.Drucker）1955年提出“管理者角色”（Theroleofthemanager）的概念。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类：1）管理一个组织（managingabusiness），求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现目标？二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。2）管理管理者（managingmanager）。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全的组织结构。3）管理工人和工作（managingworkersandwork）。管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。
关于企业内部管理包括哪些，管理者包括哪几种方面的介绍到此结束，希望对大家有所帮助。
