东辰安华知识网 今天给各位分享浅谈如何完善考核激励机制的知识，其中也会对如何落实绩效考核机制进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
本文目录
作为领导，你是如何制定下属的绩效考核
谢谢邀请，很高兴回答这个问题
准确来时是如何做好员工的绩效管理，绩效考核只是绩效管理的其中一个环节，如果忽视另外四个环节，就做不好绩效考核，环环相扣。
绩效管理包含五个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效总结、绩效应用。
要做好员工的绩效考核就要从绩效计划开始，所谓绩效计划就是管理者共同制定工作目标和计划，不能单独某一方来定，是共同探讨出来的员工的工作努力目标。
那么员工的工作目标和计划是从哪里来呢？
一、员工的工作目标和计划是从部门的工作目标和计划中来；部门的工作目标和计划是从企业的年度经营目标和计划中来；意思就是公司要先好年度的工作目标和计划，部门管理根据公司的年度的工作目标和计划分解成部门的年度、季度、月度工作目标和计划，员工再根据部门的年度、季度、月度工作目标和计划分解成周工作计划或日工作计划。
在制定员工的工作目标和计划时要坚持SMART和PDCA原则，使制定的目标计划能得到落实和执行。
二、员工的工作目标和计划，除了结合部门的工作目标和计划外，还要根据员工工作职责制定出来，然后根据岗位职责制定绩效考核指标和标准。
所谓绩效考核指标：是指工作任务、工作行为、工作态度，工作业绩、工作成本等。比如：招聘达成率、销售达成率、客户投诉次数等属于考核指标。
所谓绩效考核标准：就是做这个考核指标要达到什么样的结果，什么时间完成。
比如：客户月度投诉次数小于等于3次。
综合上述，员工的绩效考核计划就能制定出来，再加上一些出勤率，执行力等，员工的一个绩效考核表就出来。
如何打造一支高绩效团队
“绩效低”往往是“相”，不是根本，主要表现为：
1，团队战斗力不强，现有的团队战斗力，不能支持组织的持续发展需求
2、内部抓绩效，但是绩效却没有因此而提升
3、同等资源规则下，不同人的业绩有较大差异
4、高资历的明星员工，却不一定有明星业绩
5、大家都比较努力，但是总是达不成团队目标
仅仅抓绩效是肯定治标不治本。你需要的是打造一支高效能团队，让每个人都能发挥自己的天赋和优势。
我们看看优势发展在团队组织中的影响：（如图）
何为人才优势？
通俗的来说：你擅长做某些事，比其他一百个人做得好！
有人擅于维护规则稳定经营，有人擅于打破规则开拓新市场；
有人擅于全局规划制定战略，有人基于战略高效落地；
有人擅于快速打破僵局建立关系，有人擅于整合不同意见凝结成高效的战斗力。
如何科学的知人善任，善用每个人的优势特质，实现团队的合一战斗力是重中之重！
当我们在质疑为何人才没有达到预期的执行力时，是否忽略了一点：领导者/管理者在进行任务分配时，是否发挥了对方的优势？是否创造了人才和团队可以施展的土壤？
比如：让态度诚恳按部就班的人，做创意策划；
让眼疾手快喜欢挑战新鲜事物的人，做制度流程的维护执行；
让知识渊博，却严肃严谨极具批判思维的人，做市场开拓；
当人才做着自己不擅长工作的时候，对组织和人才都是一种压力和消耗。
如何落实绩效考核机制
固定加薪：一；员工加了工资，但并没有增加动力，反而推高了企业的人力成本。
二、KPI考核加薪：加了绩效工资，做的却是减法，力度小，员工抱怨很多。
三、年薪制和年度加薪：激励周期太长，加薪幅度不大，还容易造成内部攀比。
特别推荐KSF增值加薪，一手给员工加薪，一手通过促进员工增值为企业增利。
生产部门主管如何做绩效考核
要解答这个问题，必须从本质上了解绩效考核目的。对于生产部门来说，考核最终目的很简单，圆满完成生产任务。
绩效考核与随之而来的激励奖惩制度仅是管理工具，它是用以提高员工积极性、责任心、归属感，从而实现“圆满完成生产任务”目标。
只有真正从根本上认知绩效管理真相，我们才有必要探讨如何做好绩效考核的问题。如果岀发点都错了，把做好绩效考核当目的，谈再多都是不切实际的空洞理论。
统一认识后，我们进入主题。我的思考习惯是倒推法，先从根本目的开始剖析。
之所以在完成生产任务之前加圆满二字，是为了强化完成结果，提醒任务描述的完整性。何谓圆满，当代伟人早已给出了答案：多快好省。
多，产量；快，效率；好，品质；省，成本。
这就是生产部门的四个考核指标。至于配合度、积极性、出勤、安全、创新提案、技能提升等等，建议都不列入考核指标。因为有些是定性，在四项指标结果中就能体现；有些已经有专门制度规定约束，何须多此一举。有必要提的是安全指标，很多管理理论家主张必须放进去，我反对。安全是一票否决项，它要求未雨绸缪，即时发现即时处理，即时通告全员改善。这就是管理时效性与实效性原则，也是管理践行者与管理理论家经常观念冲突的地方，也正是它让种种绩效考核水土不服，常常造成现场混乱，矛盾重重。
指标有了，如何设计考核方法呢？
为设计制度符合性，需要了解一线员工希望什么。员工们往往是，希望第一时间知道我做了多少能得多少，满意就拼命干，不满意说再多没用只用脚投票。有人说一线员工太实际象傻子，对，上班时就象傻子。其实这才是聪明人的工作生活态度。我按你说的做好能得到我满意的那份就好，其他虚头巴脑的与我何干。上班挥汗如雨就为下班后轻松快活。至于成天想东想西提心吊胆放松不下，那是你们坐办公室的事，谁让上班时你坐我站，你空调我热风吹。
针对一线员工的心理，我们再来设计绩效考核办法。前文已提到它是工具，那么这工具怎么用？我认为它不只是做奖罚依据，而是用它倡导诉求纠正过失。既然出于此目的，结合生产的连续性，就不能把考核标准与生产目标挂墙上，做秋后算帐的依据。必须当天考核当天发布。第一时间就做结果评价，一切以数据说话，让员工及时了解公司对自己的工作满意度，以便他及时寻找获得更高收入与止损改进的办法。以前公司考核结果一公布，员工议论纷纷，意见矛盾一大堆，为什么？秋后算账日积月累一罚一大块，一奖老板眼红变相杀价。而反观工作任务该怎样还怎样。
当天考核是否加大了工作量？不会，每天统计员做报表，品检填制检验报告，仓管员报入库数量，班长、主任做当日小结次日计划，这些都是日常本职工作。之前只是录入ERP，提供各口领导事后检查追责。现在多一环节，打出来由班长主任当天打分签注每位员工的今日小结明天任务。怎么做到当天发布？群！拍照后立即上传群里，与员工见面。
考核办法：当天考核当天发布，月终考核总结有根有据。充份发挥即时效应，适应生产连续性与员工心理需要。有了绩效考核指标与考核方法，就需要与之配合的激励奖惩制度。在实践与拜访了解中，发现许多管理者反映，奖惩标准好定，但款项难来。奖励额外大面积发放，老板心疼不愿出太多，相应的惩戒从工资中扣，员工肯定闹翻天。翻出分配制度的实际应用，发现计件工资已含数量、质量考核，效率体现在数量里，含糊的是成本考核；而计时定额工资，对数量效率有直接反应，而品质与成本是另外制度管理。
综合两者，我认为激励制度就回到计件工资制设计理念，将工资结构改造与考核指标统一，令其老枝发新芽。总则：分配采用计件工资制，严守规范，多劳多得。计件工资与绩效工资设置：1）设扣款与待工保底工资线。注：略高于当地最低工资一定比例；扣款含计件工资品质与日常扣款项。2）员工年功、熟炼度津贴加20%，转为效率工资额外设工资项。考核标准为任务达成率。
3）计件工资重核，原则上加5一10%，重申品质异常扣款标准。（涉及自检下验第三方检出）
4）成本指标单列，依领用标准、保养标准与实际消耗结算。节支与超支，皆按个人公司五五分利或分担。
有人说，我们早就是这样算工资，很好！只要把员工所得与考核指标量化挂钩，起到激发员工能动性，圆满完成工作任务，就是好的绩效考核与激励制度。
生产部门绩效考核办法总结：
绩效考核目的：圆满完成工作任务。绩效考核标准：产量效率品质成本绩效考核办法：当天考核当年发布月终总评激励奖惩制度：融合计件工资制度理念，重置工资结构，反应绩效考核评价。不为考核而考核，不为形式而形式，明确生产部门管理目标，简单量化高效反应，无剑胜有剑。
文章到此结束，如果本次分享的浅谈如何完善考核激励机制和如何落实绩效考核机制的问题解决了您的问题，那么我们由衷的感到高兴！
